8月6日原富士康 CEO 程天纵做客「深圳湾夜话」，得到了很多小伙伴的转发，程老师也在朋友圈里转发了，并随着转发的文章写了好长一段文字，让无数小伙伴感动的泪奔！

经程老师允许，我将他的这些文字从微信朋友圈转发到这里，希望更多的朋友能够从程老师的身上感受到年轻和力量。同时，我还为这篇文章配上了一副 iPad 手绘主题图，一并送给程老师，感谢他对年轻人的提携和帮助！

我的退休宣言 - 程天纵
 

老顽童？我又多了一个称号。倒是满贴切的。
 

参加了深圳湾夜话活动，我又多了40位年轻小伙伴微信朋友。很是高兴。忍不住在这跟朋友们得瑟一下。

回顾我近乎40年的职业生涯，从惠普到德仪，从德仪到富士康，我都秉持一个原则，"天底下何处没工作，何苦加入原东家的竞争对手和自己一手建立的团队竞争？"。因此，仅管机会再多再诱人，不加入竞争对手成为我做为一个职业经理人的原则之一。这也意味著，我必须离开原来的产业，进入一个新的产业做为一个新兵。于是从仪器、计算机产业进入芯片半导体产业，再进入製造业。

如今离开富士康两年了，由于富士康高达四兆台币的营收，在高科技产业 几乎包山包海，无所不在。要真正不跟富士康竞争，除了退休之外别无选择。因此我也订下了几个原则自我要求。第一是，在两年竞业限制期间，不做三规的工作(规定的时间规定的地点做规定的事)，这是比退休更严格的限制。第二是低调再低调，在两年之内不接受媒体採访，不做公开演讲。以避免洩露任何业务机密。

退休以后，我开始大量使用微信做为我的社交工具。而且捨弃了PC和笔记本电脑，只用平板和智能手机。没有了助理没有了秘书，没有了IT部门，只有简单节约的工作和生活方式，一切自理。虽然没有秘书帮我排行程订约会，我却重新享受到了可以自己自由的安排行程的快乐。没有了专用车和司机，我可以享受搭乘地铁的自在和在市区熙攘人群中步行的悠闲。

去年开始接触到创客运动，深深被年轻人的创意和活力所吸引。也开始回到引领高科技浪潮的移动互联网和智能软硬件的领域。先进科技的知识、年轻人创意的语言、创造的激情、创业的响往，这些都让我著迷，彷彿遇见了三、四十年前，年轻的自己。同时我也看到了创业的困境、决策的榜徨、管理的问题、供应链和制造层出不穷的意外、用户的吐槽、心情的郁闷、何去何从的纠结。这些年轻人需要导师，这些年轻人需要协助。我突然知道了我喜欢做什么，我想要做什么，我应该做什么。

在去年初步和年轻创业的创客接触中，我犯了几个错给了几个糟糕的建议。我才领悟到我和年轻人之间确实存在的代沟。在不了解年轻人的思维和语言、在不了解互联网浪潮冲击的情况下，我的经验和经历对于协助这些年轻人反而成了一种负债，而不是资产。我首先得以年轻人为师，先学习。

于是我放空自己放下身段，打破了两年之内不公开演讲的原则，接受邀请去北京参加了去年11月的移动开发者大会，做了"创新来自长尾，创业源于创客"的演讲，开始大量的认识年轻创业家，迅速增加微信朋友。接下来在上海、深圳，借着演讲、座谈会，年轻朋友快速增加。我从这些小伙伴中挑选了有兴趣有缘份的一部分初创企业，展开了挨家挨户的拜访。在我60岁以后重启了我人生下半段的学习之旅。
 

我要感谢感恩这些年轻的小伙伴们，没有因为我的年龄而把我排斥在外。对于我问的一些傻乎乎的问题也乐于回答，而且不厌其烦的解释。他们都是我人生下半段的贵人，引领我进入一个令人目炫神迷的年轻世界。我比我的同龄人幸运，或许因为年龄的衿持，或许因为没有这些因缘，他们没有机会体验到我和年轻小伙伴在一起的这些付出与得到的快乐。
 

最近很多微信朋友注意到我把微信头像从烟花换成了我的近照，纷纷来问原因。借着这篇短文统一回答。在今年六月底我离开富士康满两年，这也是业界竞业禁止的期限。我不在低调，可以真面目和年轻小伙伴们见面了。而且对于想成为我微信朋友的，我一概欢迎，全部加入。相逢自是有缘，让我们彼此成为人生旅程中的贵人，彼此带来正面的能量。或许从成为朋友开始就是人生的转折点。
 

这段短文标志著我人生一个阶段的结束，另一个更年轻阶段的开始。
 

2014年8月8日于深圳

下文是程天纵于一年前上海新车间的演讲内容，程老师在过去的一年中先后拜访了许多创客团队，身体力行践行着自己的信念 “开放、开源、包容、分享” 将创客这一活动发扬光大。
 

我这一辈子，都在外商大公司服务，没想到等我去年6月退休以后，居然会对创客运动发生兴趣。所以，我想从自己的经验出发，跟各位谈一谈创客运动。
 

我在1979年，加入台湾惠普，在惠普大概19年时间。刚开始是在台湾，1988年，惠普把我调到了香港亚洲区总部：他们叫做“快速发展计划”。惠普当时在挑选一个能到北京担任中国惠普总裁的人选。
 

我那个快速发展计划是四年，所以两年在香港，先让我接触到国际化的经验。那两年，我在香港惠普亚洲区总部，成立了第一个所谓的市场部。
 

两年后，我被调到惠普总部，担任资深副总裁的助手，帮他做五年规划。我老板讲，如果在一个跨国公司，准备求发展，往上晋升的话，那么最好你要进入权力核心。“你要知道跨国公司权力核心的运作方法，最好的方法就是到总部去工作。”
 

同时惠普帮我安排了“白天上班，晚上念MBA”的日程。当时我很奇怪，问我老板，“在大企业工作，其实不看学历，都看能力，为什么要我先去念MBA，然后再派我到北京担任中国惠普总裁？”这时候他跟我讲，如果选择在美国的跨国公司作为职业生涯，那么你就应该了解企业文化，了解文化最好的方式，就是到学校去念书。
 

经过4年的准备，在1992年1月把我送到北京，担任中国惠普的总裁。我在北京工作了6年，也生活了6年。到了97年，我觉得中国惠普我已经待了差不多。整个惠普，主要是PC，而我认为，PC已经差不多走到尽头了，不会有什么大的突破跟发展。
 

当时正好美国德州仪器公司找到我，给了我一个更大的舞台，担任德州仪器亚太区总裁，东至日本，西至印度，都归我管辖。亚太区里面还有四个半导体封装测试工厂，管理工厂给了我新的挑战和经验。
 

在我进入德州仪器之前，我跟德州仪器的董事长和CEO谈好条件，对于这辈子一直都在外资公司担任职业经理人的我，最大的梦想，就是能够负责一个产品线的盈亏。
 

当时德州仪器的董事长跟他的执行长答应我了。可是我在德州仪器干了五年以后，我的老板跟我讲说，我干得太好了，找不到人可以顶替我。所以我要继续担任德州仪器亚洲总裁继续干下去。
 

我就知道我的“产品线盈亏”美梦实现不了。干了10年以后，到了2007年，我培养的接班人已经准备好了，我在大陆培养了一个接班人（现在德州仪器大中国区总裁谢彬），我的副手也已经准备好接班，所以我就决定离开德州仪器，加入了富士康集团。
 

富士康集团总裁郭台铭先生，答应给我一个舞台，完成我负责一个完整产品线的梦想。当时，许多朋友与我打赌， 认为以我的外资工作背景来看，在富士康这样一个以制造为导向的企业，一定干不了一年。结果出人意料，我在富士康工作了五年。
 

我在富士康里历任了多个职位，除了担任集团副总裁外，还兼任事业群总经理。在这五年里，我经手过连接器、PCB、手机三个事业群。
 

在坠楼事件之后，郭总裁把我派到FIH（富智康集团）担任CEO。对一个以职业经理人为目标的人而言，我觉得这已经干到顶了。我的身体状况也不容许我再拼搏下去。因为在富士康是加速折旧，工作日以继夜，非常辛苦。
 

我就毅然决然地选择了退休。当时媒体有各种的报道和猜测为什么我突然退休。对于这些揣测我不想多做解释，于是我自己定下一个原则，在我退休的前两年我不接受采访，也不公开演讲。
 

各位看到我的经历，我在参加大的企业总共服务了快35年。这一辈子都在做职业经理人，自己没有创过业。虽然在企业内曾经创过业：在中国惠普，成立了七家合资公司，两家独资公司；在德州仪器，在大陆成立了三家企业。
 

所以总结这三十五年的职业经理人经验：第一，我都在大跨国公司工作。第二，我没有真正自己创过业，我就是一个职业经理人；虽然在中国惠普，成立了七家合资公司，两家独资公司；在德州仪器，在大陆成立了三家企业，但那都是企业内部创业。第三，在这三家企业工作，接触电子测试仪器、医疗仪器、化学分析仪器、计算机、小型机、PC、打印机，也接触半导体，还经历过零件、零组件一直到整机，手机。

关心我的朋友们都认为我退休的太早。我也在休息了大概半年多以后，开始在思考接下来要做什么。我发现这个创客运动方兴未艾，在中国刚刚开始。我也认识了像李大维、潘昊、叶琛这些很优秀的年轻人。我想到，我要帮助他们。所以，我开始对创客运动产生了兴趣。经过他们的鼓励，我打破了我第一个原则：也就是说，离开富士康两年之内不公开演讲。
 

半世纪的产业变革，暴露哪些问题？
 

但为什么一个在大公司工作三十五年的职业经理人，会对创客发生兴趣，然后愿意参与这个运动呢？在退休后，我就开始回想，这辈子经历了半世纪的产业变革，我想了很多。
 

在50年代的家电产业是最火爆的。我记得小时候，台湾大多数家庭都买不起电视，看到隔壁有电视，每天晚上几个小孩围在邻居窗外看电视。1950年发明了电晶体和半导体，60年代开始进入电子时代，到了70年代进入IT时代。1975年个人计算机推出来，PC及笔记本计算机红红火火的。
 

到了80、90年代，由于手机的普及让全球步入ICT时代。紧接着网络时代降临，互联网、移动互联网为许多年轻创业家创造了前所未有的机遇。进入云端时代， 最红火的终端就是智能手机。经过这些产业的变革，很多产业并不是消失了，它还存在，到今天你还买电视和电子产品。只不过引领科技潮流的产业发生了变化。这 些变化不仅影响了企业，更大的影响了国家竞争力。
 

我曾跟着郭台铭总裁一起到日本夏普。富士康曾经考虑投资夏普。从产业角度看，日本曾经是全世界，包括美国在内，都非常尊敬的一个国家。他们的质量管理，他们电子产品的成功使许多美国企业彻底的改变了产品、管理思维，转而向日本学习。
 

但去年我到日本的时候，索尼、东芝、松下、夏普等日本大企业全都面临每年几千亿日币的亏损。到底日本出了什么问题？亏损的原因有很多，跟他的股权结构，跟他经营理念都有关系。但所有的失败都源自于高度的成功。
 

日本的家电产品，日本的电子产品非常的成功。当有一个产业非常成功的时候，这个产业就吸收了大量的资源，包括资金和人才。成功让人满足于现状，所以导致日本的产业停滞不前。
 

日本的PC和笔记本电脑只能在日本市场销售，跨不进IT时代，也跨不进ICT，日本的智能手机市场仍未彻底打开。日本停顿在了所谓的家电跟电子时代。停留在成熟产业，不跟上主流科技的浪潮，不仅仅影响到一个企业的存亡，也影响到一个国家高科技发展的成败。
 

台湾最近也出了很多事。台湾曾是亚洲四小龙之一，最近有台湾媒体报道，大学毕业生月薪只有22000台币。22000台币的月薪，与16年前台湾的大学毕业生的薪水持平。对此，很多人将其归结于政府的无能，不懂经济和产业。
 

而我认为主要原因是，台湾成为亚洲四小龙，成功来自于IT产业。当时很多人讲IT就是印度与台湾，因为印度的软件代工和台湾的硬件代工非常强。台湾和印度都由于在IT太成功，所以就种下失败的诱因，没有办法跨过IT的槛，继续往前走。最近，宏达电的智能手机市占率出现了问题，最近宏碁的董事长也宣布下台，第三季亏损130亿台币。这些都是企业停滞于IT时代造成的。
 

欧洲几个国家，以芬兰为代表，瑞典、德国、法国等国家，他们的高科技产业走到ICT以后走不下去了。诺基亚被微软收购，爱立信跟索尼合资也拆伙了。
 

我退休后，一直在反复地思考，这些大企业太成功了以后，对国家是幸还是不幸，对国家的经济产业的发展，是幸还是不幸？在中国大陆，现在很多新的年轻人都投身到互联网。我们在互联网，有了百度，有了阿里巴巴，有了腾讯，都非常成功，中国的资金与人才，全部投到互联网里面去了。
 

那么如果说历史会重演，中国在互联网这么成功，会不会重蹈日本、中国台湾等的覆辙。所以我在想，究竟我们的下一波是什么？
 

第三次工业革命：原子与比特的结合
 

我最近看到一些报道，说到2020年的时候，会有三百亿件新的东西上网。那这些东西是什么，就是物。这个代表一个很大的商机，所以我认为下一波是物联网，而且创客运动是一个推动物联网最重要的一个运动。
 

回到《创客》这本书所讲的三次工业革命。这本书将第三次工业革命定义为“从2005年开始”，为什么？因为2005年开始出现了创客运动，创客运动将原子和比特结合了。
 

在这半世纪的高科技产业变革历史中，1950年发明了晶体管和IC，为什么我们不说是1950年开始第三次工业革命？1975年 PC诞生了，为什么我们不说1975年开始第三次工业革命？或者我们为什么不说从互联网诞生开始第三次工业革命？
 

我认为半导体及PC都创造了新的产业，但是没有颠覆其他的传统产业。互联网非常的重要也确实颠覆了一些传统产业。但是互联网本身还不是第三次工业革命，因为互联网的应用大部分在第三产业，也就是服务业。真正人类生产力的大跃进，一定要发生在农业和工业。没有第一产业、第二产业就没有第三产业。假如说农业、工业灭亡了，何来第三产业？第三产业服务谁？
 

当你的数字技术没有办法渗透到农业跟工业的时候，我认为就称不上是第三次工业革命。
 

在全球的创客浪潮里，我们中国已经走在了后面。2005年从美国诞生创客运动开始，欧美日都有飞快的发展。美国总统奥巴马在2012年宣布，将以四年的期间，在美国1000个中学里建立创客空间，将创客培养往前推。反观中国大陆，还是一片荒芜，一直到2010年左右我们才有上海新车间的诞生。接着陆陆续续有一些创客空间诞生，到现在为止整个中国大陆才只有18个创客空间，而且都不具规模，以俱乐部形式存在。
 

我个人认为创客的定义是：第一，创客一定要想办法，担负起推动第三次工业革命的责任，要有比特和原子的结合，也可以说是软硬件结合，或者是硬件智能化和网络化。第二，一定要渗透到各种传统的工业，而不仅限于电子、IT或第三产业。这对于中国将未来长远的科技发展有莫大的推动力，希望在互联网的成功不会变成将来我们失败的原因。
 

将来下一波产品是什么？我认为将会是软硬结合，网络无所不在。过去很多企业失败最大的原因就是成功变大之后，都产生了一种抓大放小的心态，只重视大量的热门畅销产品，包括国家政策也一样，辅助大的企业，因为大的企业带动 GDP，但是忽略了很多的小微企业。

为什么企业灭亡是不可避免的宿命？
 

接下来我跟大家谈一谈安德森的另外一本书《长尾理论》。书中讲任何产业、任何产品一定有畅销产品、热门产品，根据二八定律（又名80/20定律），20%的热门产品占有80%的市场，这些产品叫做短头产品。短头之后就是利基产品，也许80%的利基产品只占20%的市场份额。
 

这本书里主要是提到了互联网对这个长尾产品的影响，互联网增加了很多长尾产品和密集产品的销售机会。所以我根据这个长尾理论，也认为企业其实也是一样的。你在任何一个产业，你可以把这个产业里面的企业由大到小，根据它的营业额把它排下来，那么一定有很多营业额很高，我们把它叫做短头企业，因为它是在短短的头那边；那么也有很多企业是长尾的企业，他营业额很小，但是他还是占有一定的市场份额，那这个跟我们的货品是有异曲同工的效果。
 

为什么我认为，创新来自长尾，而不来自短头的大企业？
 

长尾很好的解释了企业的生命周期。因为当你进入了这个产业以后，通常短头的，一定是从长尾那边开始的，然后他产品成功造成了他的茁壮，可是当他变成大的短头企业以后，他就进入生老病死的循环，摆脱不了这个宿命。
 

其实企业跟人一样，有生老病死。从古至今我没有看到哪一家企业永远活着。今天的惠普已经不是我服务的惠普了，惠普也在分裂，分裂出很多小企业。
 

我加入惠普的时候，IT刚刚开始。那时候有很多计算机公司，你们在座的年轻人可能都没有听过，你们听过王安吗？那时候有人跟我说王安电脑会倒闭的话，打死我都不信。我最早接触了一本书，叫做《追求卓越》，在八零年代非常畅销。我们今天把书里做例子的公司拿出来一看，90%不见了。
 

当一个公司太成功的时候，他反而加速进入生老病死的时期。生老病死是企业必经的过程，越成功越大，越大则老的越快，老的快一定会生病，一定会死。
 

有一本书，金.柯林斯写的，《大企业如何灭亡》。他里面讲伟大企业衰退的五部曲：第一步一定是成功导致极度的自满；第二阶段就是毫无限制地任意扩张；第三个阶段开始对风险危机视若无睹；进入第四阶段发觉生病了，病急乱投医；到最后第五阶段不是投降就是灭亡。
 

书里写了解决办法，当进入第三阶段后，对风险、危机视若无睹的时候，你要正视残酷的问题，不要逃避。第四阶段要优先考虑恢复获利能力，但是这些办法只能救急不能治本，因为企业终归要灭亡。企业老了以后就带着成功原罪而生病，生病以后免不了死亡，这就是宿命。
 

这些大的企业为什么会灭亡？我觉得有很多原因，也有很多文章在探讨，说公司变大以后变保守，变得很官僚，为了保护品牌反而不敢随意尝试最新的科技，不敢随便用一个新的科技下去赌一赌。
 

几年前，我跟到诺基亚总部，跟他们的CEO见面。我当时就说，你们小心，中国的山寨会把你们打垮。那时候他们还哈哈大笑。我那时候也跟他们讲，我说台湾有一家公司，叫做联发科，将来有一天会把你干掉。他们还不相信。结果你看，诺基亚现在被微软买掉了，摩托罗拉被谷歌给买掉了。
 

我觉得这些原因都对，但我今天要讲就是，创新来自长尾，创新不来自这些公司。
 

其实我在惠普的时候，碰到过HTC上班的，他说他在HTC十年，所参与研究开发的产品项目，没有一个上市，没有一个变产品。大公司你看养多少人，做了多少项目，结果他在那边十年，居然没有一个项目变成产品。大公司没办法创新。
 

我坦白讲一句，惠普我工作了快二十年，从发明了喷墨打印机跟激光打印机以后没有创新。索尼各位知道，日本最大的牌子，索尼最有名的产品，最畅销的一个产品叫Walkman，从Walkman以后我也没看到什么创新的产品了。
 

产品创新一定是从目标客户开始。目标客户可大可小。大的企业，挑的目标客户很大，因为大企业要成长，所以不能离开大众市场。要知道大众市场其实是由很 多小众或细分市场构成的。这群人必须有相同的需求，或是有共同的问题，或是他们喜欢同样的体验。
 

从目标客户的需求、问题或体验当中，产生了创意，接着创造、制造、营销。创新其实跟技术没有绝对的关系。我刚刚举的这些例子，其实都无关技术，其实Walkman没有什么技术，它就是一个移动录音机。你在运动的时候，在户外的时候可以听音乐。喷墨打印机、激光打印机其实也没有很高深的技术。
 

Walkman之所以成功，是因为索尼发现了一个没有被满足的用户需求。一般人听音乐不是只在家听音乐，出去玩出去运动的时候也希望听音乐。
 

再谈谈惠普的激光和喷墨打印机。有一天惠普的一个销售员到了银行，银行的文员就坐在古老的点击式打印机旁边，于是文员向这位惠普销售员抱怨说，你们的打印机吵死了，就不能发明一个没有声音的打印机吗？惠普的销售人员把这个信息带了回去，于是就发明了喷墨和激光打印机。
 

一个产品要成功，首先你要了解客户的需求是什么，而且是没有被满足的需求；客户的问题是什么，而且是没有被解决的问题；他们强调的体验是什么，没有被满足的体验是什么。当你选择了目标客户，找到了问题、需求、跟体验之后，你很容易就可以产生创意。
 

我在美国去了一个创客空间，垃圾筒上贴了一个纸条，说请把你的创意丢进这里面。因为没有创造出来的创意是“垃圾”。 创意是还没有实体产品，创造则是做出了第一个原型产品。从创造再过来，你能够满足目标客户需求，你就必须想办法进入制造。制造出来以后，你就要营销。
 

这个过程，从创意到创造，是从0到1的过程；从创造到制造到营销，就从1做到无限大。从制造到营销就产生了企业。市场研究、研发、制造、销售就是一个企业的四大功能部门。
 

为什么大企业没有办法创新？因为大企业承受着来自股东更大的压力，每年必须有高速的增长，因为基数大，即使5%、10%的増长，也是不得了的数字。所以大企业只能关注在大众市场，但是大众市场是很多小众市场、细分市场组成的。产品有许多属性，但是在一个很大的市场中，你要找它的小众市场重叠的属性，才能找到共同的需求。由越多的小众市场构成的大众市场，重叠的部分就越小。越大的市场你能够找到共同的部分就越小。当你能找到的共同的需求越小的时候，你创新的机会就越少。
 

同时，大企业碰到的都是强力的竞争对手，创新的机会更加渺茫。但是长尾要创新，创客要创业，不要挑选大企业的主力战场去打拼，要挑小众、分众市场做为创新的战场。
 

因为大企业只能满足小众市场、分众市场5%到10%的共同需求。而这些需求通常就是基本产品规格及功能。君不见如今智能手机的竞争都只能比屏幕大小，CPU双核、四核或八核等等硬件规格？这些能否称为创新呢？
 

创新来自长尾，大企业无法创新，造成了大企业生老病死的宿命，一定会灭亡。江山代有才人出，未来就看年轻的创客了！
 

创业源于创客

假如一个创客不能够达到创新，形成一个产业，只把它当成一个爱好，停留在创意或者创造的阶段，这也未尝不可。自己做出一个东西来满足自己的成就感也行。但是你就肩负不起推动第三次工业革命的责任。
 

做为一个创客，梦想创造出来东西，满足目标市场的相同需求，解决了共同的问题，增加了新的体验，你就必须创业。
 

创业一定要有四个要素。第一是资源，最大的资源是钱。第二你要有技术。第三，结合资源、技术和由市场回馈来的创意而产生产品，第四就是目标市场。这就是创业的四个要素。
 

今天的创客要从事创业，比互联网时代之前要容易得多。因为整个创客创业的生态系统已经趋近完善。
 

在资源方面，最重要的是钱。过去有风投。企业等到病的时候，通常私募基金就会进来，操刀切割，或者工业银行进来，帮助你活下去，但是会拿走经营权。
 

但是往创业端看，会有种子基金、天使基金。再往前走，由于创客运动，众筹基金以网站的形式出现，让创客能够测试创意。在没有产品之前，创客就能够得到很多的订单，来测试市场的接受度，并且得到消费者的直接注资。
 

成功后，比如美国的Y Combinator，深圳的HAXLR8R，他们跟以前的风投又有所不同。他们协助你改善产品，重新设计，使其比较容易制造，他们会帮你找到供应链。
 

在技术方面，有开源软件、开源硬件Arduino、3D Printer等设备。这些设备可以摆在你家的桌面上，在家里就可以做。所需要的创业资金，也比互联网出现之前创业低很多。
 

在创意方面，2005年，美国诞生了第一个创客空间。它像俱乐部一样，很多有创意的人到这里来寻找伙伴，寻求灵感。如果说你要成立一个团队来创业的话，你当然需要四种角色：软件人才；硬件人才；设计人才；销售人才。这时候创客空间就扮演了一个很好的脑力激荡的地方。
 

我在这里向各位推荐一本书，《Medici Effect》。Medici是一个家族的名字，欧洲经过黑暗时代，黑死病蔓延以后，极需要复兴。这时候有一个Medici家族，有点像中国古代的孟尝君，把最好的数学专家、美术专家、音乐家、手工艺家等等全部集合到他的家里，这就是最早的创客空间。这本书强调创新来自跨业的结合，这也呼应到我刚刚讲的移动互联网和比特，一定要渗透到每一个原子空间，包括传统的农业、工业，第一产业、第二产业里。这种跨业的激荡能够产生很多创新的想法。
 

全世界至今已经有一千多个创客空间，中国大陆到现在为止只有18家。在创客空间之后，就出现了Techspace、Techshop，这种开放的制造空间也是以俱乐部的形式出现，里面有各种设备。你有一个产品创意后，拿自己的材料去那里，就可以做出来。
 

有了创意和创造之后，开始进入制造阶段。过去，创客碰到最大的问题就是制造。我只要做100个产品，或1000个产品，拿到代工厂，比如富士康。富士康一定会说“你回去吧”。
 

服务创客，必须要有能够接受少量多样订单的服务业存在，我把它叫做服务业而不是制造业，是因为所需的量很少。
 

现在深圳有Seeed Studio，它是五年前成立的，专门为创客做小批量生产的公司。这是在中国非常成功的典型。国外还有Sparkfun、EdaFruit等等。
 

创客产品虽然刚开始量很少，但他们是未来的希望。现在量大的产品，哪一个不是从小批量开始的？大企业都抓大放小不协助小公司，这些小公司将来变大了也不会协助你。
 

我这一次去美国，参观了很多地方，有产品推广的公司，专门针对服务创客的产品公司，有专门进行网络销售的公司，也有专门处理创客小量后台订单的企业。整个生态系统已经存在了。
 

一个多月前，我去硅谷，拜访了两家公司。两家公司在一起共享着一些资源。典型的创客创业，一开始都是创客，进而创造，进而制造，现在都是非常成功的企业。
 

第一家叫做Double Robotics，CEO是Marc DeVidts，大学辍学，跑到一家软件公司工作了一年多。他发觉自己真的很喜欢硬件，而且只有软件没有硬件，软件也发挥不出功能。
 

所以他后来到迈阿密的一家医疗仪器公司上班，业余时间自己当创客。做了一年多的创客后，最终决定创业。
 

他创业做的产品是 Double Robotics。上面是一个iPad，下面是一个两轮的可以自动平衡的自走器，可以使用iPad跟你在硅谷的分身机器人透过 WiFi互联，使用 Face Time进行操控，使得这个硅谷机器人，作为你的一个分身巡视工厂或出席会议。一台设备的定价为2500美元，而这公司才成立一年半，已经出货1000台，还有接近1000台的订单在手上。公司目前只有15个人，组装线就在公司里。
 

另外一家公司，与 Double Robotics 共享很多的工具机和设备。这家公司叫做Boosted Boards。创始人Sanjay博士，刚开始与其他两人组成创客团队。他在拿到博士学位后，立刻创业。至今成立企业一年零四个月。他把陆地滑轮滑板下面加上电池、马达，加上一些控制的电路板，加上去的东西大概有3公斤重，让你可以用智能手机控制滑板，可以作为交通工具，而且可以上15度的坡，你可以把它摆在汽车的车厢里。停车离公司太远的时候，你可以踩着滑板上班。它的定价是2000美元，已经接到5500台订单，而且没有做任何广告，只通过自己的网站销售。
 

创客一定要创业，创新一定来自长尾，你们不要怕大企业，我这一辈子30几年都在大企业服务，大企业没办法创新，大企业一定会灭亡，逃不出这个宿命。未来就靠创客。希望更多的人加入创客的行业。
 

如果创客今天只是为了兴趣，那我帮不上忙。如果今天的创客，将来想要创业，那么我帮得上忙。
 

问：大公司收购一些小的刚创业成功的长尾企业，对大公司而言，是把一些好的创意吸引到大公司里，但这对小公司是好还是坏呢？你想，他本来是一个创业者，忽然跑到大公司去做办公桌了。
 

答：所谓收购，对小公司非常好。但是我看过所有大公司，包括惠普、德州仪器这些，他们每次收购小公司，收购进来以后，就把它消化吸收，然后就没有了。像德州仪器，收购了一家在新加坡做半导体芯片的，收购进来不到两年，就把它关掉了。我看到过太多大公司的收购，几乎就千篇一律，收购完，消化吸收，把它消灭掉了。我还没看到几个成功的例子。
 

对小公司是好事。因为小公司创业被收购，虽然会有一些条款绑着，但只要服务一年两年，这个卖掉公司的人就可以继续创客了，又创立另外一个公司。美国很多这种创业家，都创过很多公司。
 

我认为收购对小公司是好事，是一个回报的机会。但对于大公司，我刚才讲了，大公司死定了，再买还是会死。
 

问：我目前做软件，同时也是一名创客。现在担心产品还没上线，别人已经疯狂抄袭了。这个问题该怎么解决？尤其创客在还没有出产品之前，如何保护自己的产品？
 

答：我给你两个建议。第一，我觉得光软件，门槛一定是低的。所以一定要想办法软硬结合。
 

第二，很多软件公司，出来都是找那种大众市场，跟所有列强去竞争。所以我刚才讲，创客最好是在长尾找到一个小众市场，真正了解这些小众市场他们的需求。小众一般来讲，不吸引人注意，大公司不会去小众市场跟你打。
 

问：我觉得台湾的硬件产业走在大陆前面，而且台湾出了一个HTC。你怎么看他们的品牌？
 

答：HTC你要我来点评，我认为王雪红走的方向完全不对。HTC去找钢铁人的主角打广告，你看在美国，它的市场占有率反而下降到6.7。
 

我认为HTC的问题是这家公司长得太快，而管理很糟糕。因为我有接触过HTC，他的HTC one叫好，可是卖不出去。因为他设计好以后，他的振动老爱出问题，供应链也没管理好。
 

HTC在HTC One中使用意法法导体麦克风组件，是由诺基亚发明的，制造出来仅供诺基亚独家使用。所以诺基亚知道以后，就去告供应链，后者不敢出货给他。所以供应链管理，我认为有问题。
 

HTC内部的管理也有问题。因为HTC长得太快，急着全球化，就从索尼挖了一帮老外，大概六七十个人。所以这个HTC内部就产生国际派跟本土派的斗争。最近最后一个老外也被斗掉了，都走了，那六七十个全部不见了。本土派又有几个山头在斗争。
 

所以他的问题，我不认为是什么营销做不好，什么没打品牌。
 

我在我另外一堂课，叫“企业致胜”里面有讲，企业要能够成功，能够有序经营，要做好三件事。而且这三件事同时要做好：第一，策略；第二，管理；第三，价值观跟企业文化。
 

那么越小的公司呢，你的策略越重要。因为小公司人少，管理跟企业文化价值观相对比较不重要。但当公司变得很大的时候，后两者相对就变得很重要了。所以这三件事情，假如你只做好两件，一件没做好，你的公司都有可能灭亡。
 

问：创业时，对企业经营宗旨与利益分成的考虑？
 

答：我在1985年的时候帮富士康办了一次策略研讨会，我那时候是郭台铭的顾问，我来带领他们自己讨论。他那时候，带着四五十个公司的高管，关在一个酒店三天。我带着他们讨论经营宗旨。
 

经营宗旨很简单。你成立一个企业，你要有一个经营宗旨。你只要回答四个问题。第一，我的客户是谁，你要选择你的客户；第二，我的产品是什么；第三，我的增值活动是什么，我是不是只做制造，还是只做销售，还是只做研发，还是只做平台，还是只做方案，最主要的增值活动是什么；最后，我对产业的贡献是什么。
 

经营宗旨很重要。因为你要用这个经营宗旨，跟你的五种人去沟通，就是利益关系人。你的公司成败谁关心，哪几种人关心。
 

第一个股东。第二个员工。第三个客户。你的客户买你的东西，结果你跑了他不是很惨。第四个供应商，你的供应商，你长大，他跟着你长。第五个，当地的政府，要靠税收。
 

所以你要让这五个人了解，你这个公司到底是做什么的。所以你要有个经营宗旨。经营宗旨一旦定了以后，你的所有企业活动，就跟这个经营宗旨有关系。
 

问：中国山寨成风，我们也知道，一些硬件出来就是见光死，不知道您在这方面有没有对我们这些硬件创客们有一些建议，对于我们如何去做市场，如何去更好地保护我们的创意和产品？
 

答：这个话题，谈起来会很长，我只能跟你讲一个。你要有两个心态。第一，你要做，就做第一个。通常第一个会赚到钱。市场机会，就好像一个断头台的刀。你可以想象，机会就是把那个刀一拉起来，眼明手快地看到后面很多金银珠宝，伸手抓一把。然后几十只手跟着伸进去，刀一掉下来，全部断了。所以第一个，一定会吃到，后面很多跟着晚进去的，风险就很大了。所以很多模仿进去的，不见得会赚到钱。
 

第二，我常在讲，西湖那么大，你只要一桶水。你看到成千上万人在那边拿桶舀水，你管他？你舀一桶走就是了。不要怕大家，越有山寨，表示那个湖越大。所以等到你赚了第一桶金、第二桶金以后，你再去担心公司被模仿。光担心，是不赚钱的。年轻人创业，最怕是赔钱，因为你没有很多钱可以赔。所以你一定要创新，一定要想办法做第一个，但不要怕被模仿，因为那个市场太大了，山寨表示这个市场非常大，你要关心得是赚不赚到钱。
 

问：您的工作经历是三十五年工作年限。我不太理解这个时间是不是有点长，或者说您觉得您当时没有创业，缺少一些什么样的条件？因为我觉得，运营管理一个公司，工作经验在一系列都已经研究透了以后，就可以创业。你在惠普十几年，之后又九年德州仪器，五年富士康等。
 

答：这个是一个蛮难的问题，我这个说法不应该对你们年轻人讲。因为有的时候，盖棺不见得能够论定。你在某个阶段的成功，过几年一看，可能是失败的。怎么说呢？因为我在跨国公司太成功了，所以不断地晋升，我始终碰不到我的天花板。由于我不断地成功，我就一直没有创业的念头。

创业的人我碰到了两种。第一种，自己看到很多机会，有很多利润空间。通常创业的话，都是利益驱动，想赚钱。并不是所有人都这样。但大部分创业家都想赚钱，不然上班领薪水就好。
 

第二种创业的人是被逼上梁山的。1992年，美国玉山科技协会邀请我去演讲。我问他们，你们现在会员人数有多少，什么时候增加最快。他说，会员人数增加最快，是美国经济大不景气的时候。因为美国公司一不景气，首先就是砍人。砍什么人，学历越高的，博士第一个砍，第二个砍非白种的。裁掉以后也找不到工作怎么办，回去学校再念一个学位，或者只好自己创业。
 

我一路一直到富士康，做完六十岁了，我始终没有碰到一个天花板。这个是好还是不好呢？我在惠普，一直升，可有竞争不过的人，他跑到微软，拿了一大堆微软股票，后来微软股票大发。当时在台湾好的人才，都是到外商去了。外商公司找不到工作的，去了宏基。现在各个都是不得了的人。
 

所以我讲这个意思就是说，人生当中，你会有选择路的机会，但是你一旦选择了你的路，就不要去跟别人比。每个人的价值观追求的目标是不一样的。有的人创业，很多人是为了利益驱动想赚更多的钱，但也有人创业是为了理想。所以你一旦定下自己的目标，知道自己追求什么以后，不要到处去比。
 

那我有没有遗憾呢？我没有遗憾。我觉得我这三十五年的跨国公司的职业经理人，我过得蛮精彩的。我曾经跟江 主 席在中南海吃过三次饭，第二天，我就到王府井路边摊去吃。我觉得我的人生很精彩。当然，他请我吃饭，不是因为我，是因为我代表惠普。
 

但我现在真的想帮年轻人创业。我现在正在思考，怎么样帮助创客。因为我认识李大维也是一个缘分，我觉得他在这边默默推动着创客运动，让我很感动。他已经把这个创客运动知名度炒高了。剩下我们要交货，要交成绩单，要有一些小米、大米、红米不断地出现，大麦、小麦什么都要出来。我希望能够从创客里面出来。
 

演讲内容整理来自福布斯中文网